INTERVIEW | Drie jaar geleden trad Eugène Bernard (57) aan als de nieuwe voorzitter van de raad van bestuur van de Vereniging Ons Middelbaar Onderwijs. Hij volgde Rob Kraakman op die gedurende zijn zestienjarig leiderschap een stevig stempel op de organisatie zette.
Bernard blikt terug op zijn eerste periode. OMO heeft 62.000 leerlingen en 5000 personeelsleden.
De liefde bracht hem naar Nederland. “Een hele goede reden toch”, zegt Fransman Eugène Bernard lachend. Geboren en getogen in de Vendée, de streek onder Bretagne, ontmoette hij een Nederlands meisje dat stage kwam lopen en dat later zijn vrouw zou worden. Hij liet la douce France voor wat was en verkaste met haar naar de lage landen.
Min of meer bij toeval belandde hij al snel in het onderwijs als docent aan de heao in Vlissingen. Hij bleef in verschillende functies in het hoger onderwijs actief. Tot hij drie jaar geleden door een headhunter werd benaderd om aan het roer van OMO te komen staan. Toch heeft hij nooit aan carrièreplanning gedaan; zijn opgebouwde faam als een ‘oliemannetje’ dat er in slaagde complexe organisatievraagstukken gesmeerd te laten lopen, bracht hem op verschillende universiteiten.
In Maastricht was hij één van de grondleggers van de toen nieuwe Engelstalige economische opleidingen; . Aan de Universiteit van Tilburg, Faculteit Economie, gaf hij handen en voeten aan de, indertijd omstreden, wet Modernisering Universiteit Bestuur (MUB). Daarna volgde een immense klus op de Technische Universiteit Eindhoven, waar hij eerst de faculteit scheikundige technologie en later ook technische natuurkunde financieel uit het slop moest trekken.
Verstand van scheikunde en natuurkunde had hij overigens maar beperkt. “Ik ben me daar meteen in gaan verdiepen. Ik vond dat ik geen directeur kon zijn zonder het bedrijfsproces te kennen. Als je geen flauwe notie hebt waar het over gaat, dan kun je toch onmogelijk weten wat de mensen bezighoudt.”
Wereldtop
Zijn succes was op de Universiteit Utrecht niet onopgemerkt gebleven. Hij werd benaderd om daar de organisatie van de bètawetenschappen op een zodanige leest te schoeien dat aansluiting bij de wereldtop geborgd kon worden. Dat hield in harde, fundamentele keuzes maken. Niet de breedte maar de diepte, mede ingegeven door de lastige financiële situatie.
Dat Bernard het in de vingers heeft om Gordiaanse knopen te ontwarren schrijft hij toe aan zijn bestuurlijke motto: “Als je mensen ergens verantwoordelijk voor maakt, zorg er dan voor men die verantwoordelijkheid kan dragen. Het is een open deur en heel simpel, maar o zo waar. Dus dan moet je dereguleren, ik deed dat aan de lopende band. Nu bij OMO ook. Gewoon mensen vertrouwen geven.” Voor een raad van bestuur betekent dat faciliteren en stimuleren. Niet meer richtlijnen uitvaardigen dan strikt nodig is.
In zijn universitaire omgeving waren er mensen die zijn overstap naar het voortgezet onderwijs als een degradatie zagen. “Ik heb dat nooit kunnen snappen. Kennelijk is het zo dat het wetenschappelijk onderwijs een hoger aanzien heeft. Maar ik heb daar geen boodschap aan.”
Wat hem drijft is dingen mogelijk maken voor de samenleving. “Dat is de rode draad in mijn leven. Ik werk graag in organisaties die zich met kennis bezighouden. Het is het type mensen dat daar werkt; nieuwsgierig, vaak onconventioneel, eigenzinnig, ook eigenwijs. Creatief. Dat is het soort biotoop waar ik me echt plezierig bij voel.”
Maar het voorgezet onderwijs was voor hem tamelijk onbekend terrein, zeker het vmbo. En ook OMO had hij niet echt op zijn netvlies staan. Hij moest de voorzittershamer overnemen van Rob Kraakman, een invloedrijk onderwijsbestuurder die in zestien jaar heel nadrukkelijk zijn stempel had gedrukt op het bestuur van de 35 OMO-scholen in Brabant. OMO dat was, in de ogen van veel buitenstaanders, Kraakman.
> Hoe trof u OMO aan?
“Verkrampt, er was nauwelijks initiatief in de organisatie in de geest van: ‘Ik heb een idee en ga dat gewoon doen’. Waar dat aan lag? Geen idee. Ik heb daar veel verhalen over gehoord, maar ik kan er niks mee. Dat gaat het ene oor in en het andere uit.”
> U bent gaan decentraliseren. Lag de macht teveel bij het bestuursbureau in Tilburg?
“Nee.”
> De buitenwereld meende van wel.
“Dat beeld klopt niet. Scholen als filialen? Zwaar overtrokken. Dat het beeld er was, dat weet ik. Dat was ook een van mijn afwegingen om ja te zeggen tegen mijn baan. Ik geloof heel erg in eigen verantwoordelijkheid van mensen. Welke sector kan bogen op een stafpopulatie die voor een overgrote meerderheid bestaat uit mensen met een hbo of universitaire opleiding? We hebben één en al slimme mensen in onze organisatie. Je bent toch een grote oen als je daar geen gebruik van zou maken?”
Afspraak is afspraak
> Hebben scholen de laatste jaren meer vrijheid gekregen?
“Dat woord past hier niet, dat veronderstelt dat er een gever en een nemer is. Zo’n houding wil ik niet. We hebben gesproken met elkaar over de vraag: hoe kunnen we de boel als vereniging, want dat zijn we nog steeds, samen het beste organiseren? Op een gegeven moment rolt daar uit: Jij doet dit en jij doet dat. Punt. Maar het is geen vrijheid blijheid, afspraak is afspraak. Dat geldt ook voor mij. En ons gezamenlijk uitgangspunt is: wat decentraal kan, dus op de scholen, doen we decentraal.”
> Was die verkramptheid een belemmering in de ontwikkeling van de scholen? Was er stagnatie?
“Dat weet ik niet. Wat vaak onderschat wordt is wat de impact is van het functioneren van de top van de school, van de rector. Als het in de top niet goed gaat, dan gaat het op termijn met de school niet goed. Het accent wordt vaak gelegd op de kwaliteiten van de docent en op zich is dat heel terecht. Maar als je iets waarneemt in het gedrag van de top dan begin je je wel zorgen te maken over de organisatie an sich. Want dat sijpelt door. En als je dan, als is het maar een vleugje verkramptheid in je organisatie hebt, dan betekent dat dat er heel wat initiatieven níet genomen worden. Maar de verkramping kan als bron hebben, terecht of ten onrechte, en ik zeg dat met nadruk, dat er niet voldoende veiligheidsgevoel is.”
> Is OMO niet gewoon te groot? Is wel eens overwogen om de organisatie op te splitsen in zelfstandige eenheden?
“Als er een school bij ons aanklopt en om bepaalde redenen zou zeggen ‘we willen een eigen bestuur hebben’, dan zullen we daar serieus naar kijken. De omvang van OMO is inderdaad een onderwerp voor mensen van buiten. Maar ik ga uit van het aantal vestigingen, dat zijn er meer dan honderd. De omvang van een vestiging is maatgevend, een conciërge moet de kinderen kennen. Maar laten we wel wezen. Het zal een leerling, een ouder of een docent toch een zorg zijn hoe we de organisatie áchter de schermen hebben geregeld? Als het maar werkt. En dat doen we verdraaid goed, al zeg ik het zelf. Ons Middelbaar Onderwijs is, en dat was al toen ik binnenkwam, bedrijfseconomisch perfect op orde. En dat is o zo belangrijk, want als je financieel zorgen hebt dan wordt je behoorlijk afgeleid van waar het werkelijk om gaat: het onderwijs. En onze scholen hebben een menselijke maat: overzichtelijk, veilig. Nu kunnen we onze energie echt steken in zaken die er toe doen, namelijk het onderwijs. Bovendien is de kracht van Ons Middelbaar Onderwijs juist de verbondenheid van vele verschillende scholen in één vereniging. Want die verbondenheid levert een rijkdom aan diversiteit op, waarbij schaalvoordelen optimaal worden benut en kennis breed wordt gedeeld. Dit alles vanuit het uitgangspunt: samen zijn we sterker. ”
“Politici moeten zich in de feiten verdiepen”
> Maar in Den Haag geloven ze dat niet. Daar is veel kritiek op schaalvergroting in het onderwijs.
“Ze moeten zich in de feiten verdiepen. Kijk naar de jaarrekeningen. Bij ons gaat van elke euro 96,4 cent naar de scholen. Het aantal leerlingen is, per vestiging, lager dan het landelijk gemiddelde. De examenresultaten liggen op of boven het landelijk gemiddelde. Dat zijn feiten.”
> Blijft het op schoolniveau dan niet in tussenlagen hangen?
“Nee, dat bewaken wij. Ik vind zo’n opmerking heel kwetsend. Ik heb er geen enkele rector op kunnen betrappen dat hij fancy dingen doet. Als dat wel zo zou zijn, dan komen de docenten, of de ouders of de leerlingen in opstand. Dit is echt de werkelijkheid niet.”
> Hebt u last van dit soort opmerkingen uit Den Haag?
“Ik heb er last van als bestuurder, als persoon ook, al is dat laatste niet relevant. Ik maak me er boos over. In plaats van dat we elkaar versterken is het alsof we elkaar bevechten. Dat is zo contraproductief. Wat denkt men wel, dat we hier als bestuur het leven van de scholen, van de docenten zuur willen maken? Dat doet toch niemand.”
> Zit u wel eens met de minister om tafel?
“Af en toe.”
Gevoelige snaar
> Want OMO is een grote speler.
“Nu raak je een gevoelige snaar. Als ik uitgenodigd word omdat wij zo groot zijn, dan ga ik niet. Dat is wel eens gebeurd en ik heb toen gezegd ‘ik kom niet’. Ik ga alleen als ik inhoudelijk iets in te brengen heb. Anders ga ik echt niet. Het is niet aan de grotere besturen voorbehouden om een goed idee te hebben.”
> Maar zo’n uitnodiging heeft toch ook te maken met macht?
“Dat is onzin. Waar het voor mij om gaat is dat onderwijs het meest dierbare is wat een samenleving heeft. Daar hebben wij onze verantwoordelijkheid voor.”
> Veel collega-bestuurders zijn politiek actief.
“Ik word af en toe gebeld, en dan geef ik mijn mening. Dat is een van de redenen overigens dat ik geen lid ben van een politieke partij. Ik blijf daar ver van af. Het gaat mij om het onderwijs aan de kids. Punt. Mijn politieke voorkeur is niet relevant.”
Geen politiek
> Er zijn bestuurders, hier in Brabant, die zich nadrukkelijk tot een kleur bekennen? Marcel Wintels van Fontys bijvoorbeeld. Is dat een probleem?
“Het helpt niet, is mijn idee, al wil ik het niet problematiseren. Iedereen is vrij om zich te associëren met de vereniging die hij maar wil. Maar ik ben bang dat belangen oneigenlijk vervlochten raken, daarom blijf ik daarvan weg. Je loopt het risico dat je de schijn tegen krijgt. Het past niet bij mij.”
> Beter Onderwijs Nederland (BON) verzet zich sterk tegen grootschaligheid in het onderwijs. Maar een prominent lid van BON, prof. Jan Bouwens, zit in de raad van toezicht van OMO. Is dat te rijmen?
“Ten principale heeft BON op een aantal punten gelijk. Ik vind het jammer dat ze de verkeerde toonzetting gebruiken. Extreem gesteld, als je mensen beledigt en daar vervolgens mee in gesprek wilt, dat gaat natuurlijk niet lukken. Een punt waarin ze gelijk hebben is de verantwoordelijkheid bij de leraar neerleggen én de mogelijkheid om die te dragen. Op zich geen nieuws, want het is een basisprincipe van een goede organisatie.”
Cultuurverandering
Maar meer zeggenschap voor de docent is niet absoluut, legt Bernard uit. Die wordt begrensd door het beleid dat de school – niet OMO – in gezamenlijkheid met de medewerkers heeft afgesproken. Iedereen heeft zich daar aan te houden, en daar is in het onderwijs nog een cultuurverandering voor nodig. “Als iemand dan zegt: Ja maar dat past niet bij mij, dan zeg ik, als je het echt niet bevalt, ga dan! Laatst ben ik ontploft. Tijdens een presentatie op een school werd gesproken over de gewenste aanpassing van het onderwijs op ontwikkelingen in de samenleving. Dat is open deur. Toen stond een docent op die zei, en ik was werkelijk flabbergasted, ‘ik peins er niet over. Ik doe het zo en blijf het zo doen’. Ik heb haar voorgehouden dat je toch ontwikkelingen in de samenleving, in de wetenschap over didactische en onderwijskundige inzichten, als docent niet kunt negeren. Daar zul je toch iets mee moeten?”
OMO had vroeger de naam dat het bewust de concurrentiestrijd aanging met andere besturen in Brabant. Wat daarvan waar is zegt Bernard niet te kunnen beoordelen. “Voor mij geldt: het belang van de leerling staat voorop. In Oosterhout bijvoorbeeld gaan we onze vmbo-school toevertrouwen aan ROC West-Brabant. Wij waren niet meer in staat om een breed aanbod te realiseren. Het ROC kan dat veel beter, ze kunnen veel slimmere combinaties maken dan wij. Daardoor wordt het vmbo voor de plaatselijke samenleving een stuk aantrekkelijker.”
> Dat is een breuk met het verleden.
“Klopt, dat maakt mij als bestuurder niet uit. Ik moet elke dag kunnen uitleggen aan de samenleving: we hebben het gedaan in het belang van de kids. Die moeten er beter van worden. Uit strategische overwegingen niet doen? Dat is flauwekul, daar kan ik niks mee. Ik doe wat naar onze mening het beste is voor de lokale situatie, dat is mijn verantwoordelijkheid, daar word ik voor betaald.
Kijk, als de feiten zouden uitwijzen dat wíj dat onderwijs het beste kunnen bieden, dan wel. Maar als ze de andere kant uitwijzen dan moet je dat onderkennen. Als er vestigingen zijn waarvan je ziet dat in die situatie collega’s het vele malen beter kunnen dan wij, dan moet je dat doen. Zo simpel is dat.”
