INTERVIEW | Bestuurders en toezichthouders in de (semi-)publieke sector liggen onder een vergrootglas, nadat links en rechts organisaties uit de rails zijn gelopen. Prof. Edith Hooge onderzoekt de governance in de onderwijssector, in het bijzonder in het voortgezet onderwijs. Ze heeft een helder advies: luister goed naar je mensen op de werklvloer.
Tekst: Emmanuel Naaijkens
Je zat op het gymnasium van het St. Bonifatiuscollege in Utrecht, in 1986 heb je je diploma behaald. Hoe kijk je daar op terug?
“Ik was heel geschikt voor school, ik hield ervan. Met vijf leerlingen kregen we vijf jaar lang Grieks, dat was een weelde! Nee, school was voor mij absoluut niet saai. Ik was een vlijtige leerling en deed er vanalles naast zoals feesten organiseren. Ik was ook goed in bètavakken maar toen het vanwege de puberteit wat minder ging met wiskunde adviseerde de docent: ‘laat jij wiskunde maar vallen’. Het werd natuurlijk niet hardop gezegd, maar volgens mij zei hij dat omdat ik een meisje was. Gelukkig gingen mijn ouders daar dwars voor liggen.”
In je oratie als hoogleraar heb je bepleit dat bestuurders en toezichthouders zich ook moeten bemoeien met de onderwijskwaliteit van hun instellingen. Was dat al niet altijd zo?
“Vanaf de jaren tachtig stond het beleid van de overheid in het teken van deregulering, autonomievergroting en schaalvergroting. De vergroting van de autonomie was vooral ingegeven door beheersmatige en financiële overwegingen. Maar op onderwijsgebied gebeurde het tegenovergestelde, daar werd de ruimte ingeperkt door de overheid, zonder dat artikel 23 van de Grondwet is aangepast. Het gebeurde soms sluipenderwijs bijvoorbeeld via de zogenaamde verzorgingsstructuur om scholen zoals nascholings- en begeleidingsdiensten. En nu vooral via de Onderwijsinspectie met het toezichtskader. Bestuurders richtten zich vooral op bedrijfseconomische en financiële aspecten van hun instelling. Onderwijskwaliteit was vooral een zaak van directeuren of rectoren. Zo rond 2005 kwam daar een kentering in omdat er zorgen waren over de kwaliteit van het onderwijs in po, vo en mbo.”
Waar kwam vandaan?
“Uit de PISA-cijfers bleek dat het Nederlandse onderwijs wat gezakt was op de ranglijst. Er is overigens geen sprake van dat ons onderwijs enorm verslechterd is, dat wordt overdreven. Wat wel opvalt, is dat wij in vergelijking met andere landen moeite hebben om leerlingen te laten excelleren. En het is een shame of the nation dat wij er slecht in slagen om migrantenkinderen op niveau te brengen. Wat dat betreft kunnen we leren van een land als Canada.”
Wat was de reactie van de overheid?
“De inspectie ging toen heel scherp kijken naar de kwaliteit van het onderwijs op de scholen en kwam met de oordelen ‘zeer zwak’ en ‘zwak’. Ineens stond de vraag op de agenda of ons onderwijs eigenlijk wel goed genoeg is. Je ziet dan een kanteling, opeens komen de basisvaardigheden centraal te staan.”
En bestuurders werden daar door de inspectie op aangesproken?
“Ja, het uitgangspunt is dat het bestuur aanspreekbaar en volledig eindverantwoordelijk is. Dat is een enorme omslag. Het kwam voor dat bestuurders, maar ook de toezichthouders, niet wisten dat er binnen hun instelling zwakke opleidingen waren. Daarom is er nu integrale sturing: bedrijfseconomisch, financieel én onderwijskwaliteit. Het een hangt immers samen met het ander. Met ons onderzoek proberen we in het po en vo in kaart te brengen hoe bestuurders en toezichthouders de onderwijskwaliteit een plek geven en vooral ook hoe ze daar naar handelen. Daar weten we nog niet zoveel van”
Wat betekent dat voor rectoren en directeuren onder zo’n bestuur?
“Cruciaal is de relatie tussen bestuurders enerzijds en directeuren/rectoren – of bovenschools management – anderzijds. Wat wordt er besproken, wat voor informatie komt er op tafel, krijgt een bestuurder het juiste beeld? En hoe kun je als bestuurder invloed uitoefenen op het onderwijsproces. Sturen kun je met allerlei abstracte systeeminformatie zoals over toetsresultaten, rendement of zittenblijven. Maar dan weet je nog niet hoe het schoolklimaat is. Hoe mensen met elkaar omgaan, hoe leerlingen zich voelen, hoe het staat met sociale veiligheid, enz. Docenten en schoolleiders staan in de frontlinie, zij zien als eersten welke ontwikkelingen zich voordoen, zoals rond sociale media. Daarom is het van groot belang dat een bestuurder voeling houdt met de praktijk. Dat hij naar scholen toegaat en met docenten praat, met leerlingen met ouders.”
“Een bestuurder moet een schoolleider
niet voor de voeten lopen”
Ondergraaft dat niet de positie van schoolleiders?
“Dit is vrij nieuw en bestuurders zijn terughoudend omdat het ervaren kan worden als een motie van wantrouwen naar een rector of directeur. Het gaat erom dat alle betrokkenen rolvast zijn. Weet iedereen wat hem te doen staat, hoe is de taak- en bevoegdhedenverdeling, gedraag je ernaar, is er vertrouwen, leiderschap, heeft de bestuurder de benodigde competenties? Het staat of valt met menselijk gedrag en dat is vaak moeilijk. We hebben het hier over een vorm van aandacht en echt willen weten. En niet dat je als bestuurder de schoolleider voor de voeten gaat lopen. Dat stelt hoge eisen aan de persoon van bestuurder.”
Is het een vereiste dat een bestuurder uit de onderwijspraktijk komt?
“Dat iemand voor de klas heeft gestaan is alleen maar toe te juichen. In het verleden was de opvatting, dat het juist heel goed was als een buitenstaander bestuurder werd in het onderwijs. Dat zag je ook bij zorginstellingen en woningcorporaties. Nou, daar zijn we echt wel van teruggekomen. Het is superbelangrijk als je kennis hebt van de inhoud van het onderwijs en hoe processen lopen. Je moet weten wat het is om leraar te zijn, hoe het is om met ouders en leerlingen om te gaan. Figuurlijk gezegd: een bestuurder moet krijt aan zijn vingers hebben. Niet dat hij per se voor de klas moet hebben gestaan, maar hij moet er wel voeling mee hebben.”
Is dit de sleutel naar beter onderwijs?
“Van het huidige systeem van toezicht gaat geen prikkel uit om te doordenken wat de typische kwaliteit voor jou als school is en hoe je dat zou kunnen realiseren. Waar iedereen zich het hoofd over breekt is hoe je tot excellent onderwijs komt. De bestuurlijke kracht die daarvoor nodig hebt moet uit de bestuurders komen, niet vanuit de inspectie of het ministerie.”
U bent ook extern lid van de commissie Governance van de VO-raad die de Code Goed Bestuur tegen het licht gaat houden. Waarom is dat?
“De code bestaat sinds 2008 en de commissie gaat na of die werkt en hoe het er voor staat met intern toezicht en bestuur in de sector. En wat vindt men eigenlijk van die code? Staat onderwijskwaliteit op de agenda? Maar we kijken ook naar het nieuwe perspectief van het morele kompas, en de wens van iedereen om geen misstanden te hebben. En in dit verband de onderlinge aanspreekbaarheid. De kwestie Amarantis heeft iedereen wakker geschud, maar dit is geen onderzoek uit wantrouwen. Het komt voort uit oprechte vragen over het functioneren van de code.”
Prof. dr. Edith Hooge (45) is o.a. bijzonder hoogleraar Onderwijsbestuur bij het CBMO (Tilburg University) en senior adviseur bij BMC advies. Ze was eerder o.a. als lector verbonden aan Avans Hogeschool.
[Dit interview is ook geplaatst in VO-magazine, september 2013]
> Lees hier over de oratie van prof. Hooge
